Yritys on noussut huipulle kovan työn, innovaatioiden ja tietysti myös hyvän onnen avulla. Yritys on kasvanut ja vallannut markkinoita kilpailijoiden edestä. Johto, sijoittajat ja työntekijät ovat ylpeitä saavutuksistaan. Synkkiä pilviä ei taivaalla tunnu olevan ollenkaan. Mutta sitten jotain alkaa mennä vikaan.
Tämä tarina ei ole harvinainen. Useista hyvinkin menestyneistä yrityksistä on tullut kriisiyhtiöitä, ja syyt siihen ovat luonnollisesti moninaiset. Tietynlaisia samoja piirteitä ja vaiheita on kuitenkin tunnistettavissa monissa tarinoissa.
Kasvuvaiheessa yritys keskittyy luonnollisesti kasvuun ja sen maksimointiin. Tulokset paranevat kuin itsestään. Huonommat ajat eivät näytä uhkaavilta, ja usko ikuiseen kasvuun vahvistuu oikeastaan koko organisaation selkärankaan. Johtajat ja hallitukset, jotka usein on nimenomaan palkattu siksi, että kokemusta löytyy hienoista kasvuyritystarinoista, painavat lisää kaasua joka paikkaan ja rahaa suorastaan tyrkytetään ulkopuoleltakin vähän joka ovesta. Fiilikset ja sykkeet ovat kaikilla korkealla.
Kuitenkin jokainen yritys kohtaa aikanaan kasvun tasaantumisen tai ainakin kuopan. Se on luonnollinen osa liiketoimintaa. Ongelmat alkavat, kun yritys ei ole valmistautunut tähän vaiheeseen. Kasvua ei olisi hidastanut yhtään se, että hyvinä aikoina olisi myös istutettu systemaattisesti joustokeinoja siihen, että myös takapakkeja aina silloin tällöin tulee. Tätä valitettavan harvoin on kuitenkaan tehty.
Jokainen yritys kohtaa aikanaan kasvun tasaantumisen tai kuopan. Ongelmat alkavat, kun tähän ei olla valmistauduttu.
Kun tasaantuminen tai notkahdus tulee eteen, ihmetys on suuri ja monesti ensimmäinen ratkaisu on se, että lähdetään leikkaamaan kustannuksia juustohöylällä vähän joka puolelta. Fokusointia ei tehdä, rönsyjä ei karsita ja rakenteita sekä toimintatapoja ei muuteta. Nousuvaiheessa tehdyt virheet jäävät korjaamatta. Sen sijaan yrityksen toiminta ikään kuin jäähdytetään ”huonon hetken ajaksi” astetta alemmaksi. Uusia kehityshankkeita lykätään tulevaisuuteen odottaen, että kyllä se kasvu taas kiihtyy ihan kohta. Niinhän sen kasvun kuuluu tehdä.
Seuraava vuosi on aina parempi. Sitä varten tehdään syksyllä toiveikas budjetti, sillä eihän kukaan voi hallituksessa hyväksyä kasvulukuja, jotka olisivat paljon pienempiä kuin menneisyyden hienot saavutukset. Eihän sellainen käy. Tuloksena on helposti se, että jo astinlauta seuraavalle vuodelle menee pieleen ja jo ensimmäisen kvartaalin jälkeen huomataan, että syksyllä tehty budjetti ei toteudukaan. Odotellaan kenties parempaa seuraavaa kvartaalia ja tehdään sitten usein kiireessä uusi juustohöyläkierros ja investointeja lykätään taas eteenpäin.
Nousuvaiheessa tehdyt virheet jäävät helposti korjaamatta, kun odotellaan parempaa aikaa takaisin.
Myöhemmin luodaan kenties läjä uusia rajoittavia corporate policyja ja kaikkia päätöksenteko-oikeuksia nostetaan pari porrasta ylemmäs, jotta kulut pysyisivät paremmin hallinnassa. Tämä puurouttaa usein päätöksenteon ja hidastaa asioita entisestään. Työntekijät alkavat helposti passivoitua, koska he eivät enää koe voivansa vaikuttaa asioihin. Eräänlainen ”Pomot päättää kuitenkin” -ajatusmaailma alkaa itää. Koko yritys alkaa jähmettyä ja syöksykierre saa lisää voimaa. Ylimmissä päätöksentekijöissä usko tulevaan ”vanhaan parempaan aikaan” on kuitenkin vielä olemassa. Ajatuksesta kun on vaikea luopuakaan.
Innovatiivisimmat työntekijät alkavat etsiä uusia haasteita muualta, koska uusia ideoita ja tuotteita toteutetaan yhä vähemmän. Vaihtuvuus nousee muutenkin; kasvuun tottuneet hyppäävät parempiin kasvuyhtiöihin ja monet muutkin alkavat vilkuilla sivuilleen. Syyllisiä huonoon menestykseen aletaan ehkä etsiä tavalla tai toisella. Myynnin ja markkinoinnin osaaminen on usein helppo kohde; kyllähän jo parhaan kilpailukykynsä menettäneitä tuotteita pitäisi siellä pystyä kauppaamaan enemmän, jos vain viitsivät yrittää paremmin. Tai sitten vika on jossain muualla – asiakkaissa, markkinatilanteessa, milloin missäkin.
Yritys jähmettyy, väki vaihtuu ja kierre syvenee.
Edellä kuvattu kierre jatkuu. Joskus se jatkuu hyvin pitkäänkin. Johtajat ja strategiat kenties vaihtuvat, mutta mikään ei varsinaisesti muutu. Samalla yrityksen kilpailukyky heikkenee jatkuvasti ja yritys ajautuu aina vain syvemmälle. Jossain vaiheessa omistajat, hallituksen jäsenet ja ylimmät johtajat vihdoin hyväksyvät tilanteen vakavuuden. Silloin voidaan lähteä tekemään turnaround; korjaamaan ongelman varsinaisia syitä – sekä niitä alkuperäisiä juurisyitä että myöhemmän negatiivisen kierteen mukanaan tuomia.
Valitettavan usein tämä tilanteen hyväksyntä tulee hyvin myöhään – ja joskus jopa vasta hieman pakotettuna ulkopuolisen uhan alla, esimerkiksi velkojien. Mikäli kassakirstu on jo tyhjä, yrityksen vaihtoehdot ovat tällöin todella vähissä ja yritys ajautuu varsinaisen turnaround-prosessin sijasta armottomaan saneeraukseen, jossa asioita korjataan oikeastaan vain punakynällä viivaamalla. Ja jos tästä vaiheesta ei päästä nopeasti yli, niin tulevaisuudessa on valitettavan usein nopeasti edessä taas uusi saneeraus.
Turnaround -prosessi voi alkaa, kun tilanteen vakavuus tunnustetaan ja yrityksellä on vielä valta kohtalostaan omissa käsissä.
Jos hallitus ja omistajat ovat sen sijaan tarpeeksi ajoissa liikenteessä ja yrityksellä on vielä valta omasta kohtalostaan omissa käsissä, niin johtoon palkataan operatiivisesti kokeneita ammattilaisia, jotka osaavat tarkastella tilannetta objektiivisesti ja tehdä nopeita päätöksiä ja toimenpiteitä. Sokeat pisteet kun ovat usein niitä, jotka ovat lähimpänä. Turnaround -prosessi alkaakin usein hakemalla talon ulkopuolelta uusi toimitusjohtaja tai Interim CEO.
Turnaround-prosessissa toimintaa ryhdytään korjaamaan kokonaisuutena ja yrityksen tulevaisuudenkin turvaten. Tämäkin matka on kivulias ja kaikkea muuta kuin helppo, monien mielestä ehkä täysin väärän suuntainenkin, mutta usein asiat alkavat silloin taas edetä, yritys alkaa taas liikkumaan, työntekijät yksitellen työskentelemään yhteisen päämäärän eteen ja luvut alkavat kääntyä oikeaan suuntaan.
Turnaround -toimeenpano alkaa usein hakemalla ulkopuolinen uusi toimitusjohtaja tai Interim CEO.
Tällöin yritys pelastuu, tekee turnaroundin ja muuttuu käänneyhtiöksi. Kasvu ja kannattavuus alkavat uudestaan. Ja jos kaikesta tästä kokemuksesta yrityksessä on opittu ne virheet, mitkä tehtiin edellisessä kasvuvaiheessa -ja itse muutoksesta tulee pysyvä olotila- niin yritys on entistä valmiimpi pitkänkin aikavälin menestykseen – siihen kuuluvineen vaihtelevineen vuosineenkin.
Menestyvän yrityksen kriisiytyminen on valitettavan yleinen tarina, mutta se ei ole vääjäämätön kohtalo.
Mikäli virheistä on opittu ja muutoksesta tulee pysyvä olotila, hyvin pitkänkin aikavälin menestys on mahdollista.
Mikäli teidän yrityksenne on etsimässä turnaround -osaamista, tukea kasvun vauhdittamiseen ja rakentamiseen kestävästi, tai Interim CEO -toimijaa, niin ottakaa yhteyttä ja keskustellaan asiasta lisää.